激励是领导者的最重要工作之一。但人们一说到激励，往往想到的是加薪和升职。用加薪和升职来激励伙伴自然有效，但这种机会不常有，而且激励效果往往只能保持一段时间。要长期地激励伙伴，领导者应该怎么做呢？
从小事做起！事实证明，持续的小成就给下线带来的激励，往往比偶尔加薪和提职更为有效。正是那些小事，营造了公司文化，让下线对组织有更高的归属感和投入度，工作绩效和忠诚度大大增加。领导者应该做好哪些小事呢？
先从价值观说起。研究表明：一个领导者越是注重他人幸福，他的下线越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下线对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。
任何小事都会体现领导者的价值观，没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。比如说，你在听下线回报的时候，频繁地看表，你给下线传达的信息是：我对你说的话题不感兴趣。这会挫伤下线的积极性。
谦虚很重要。一些领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，拿自己的经验作为决策的依据。这其实是一种缺乏安全感的表现，你要向下线证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。
没有哪个领导者是万能的，也没有哪个领导者是不会犯错的，领导者必须要承认：在某些方面，自己不如自己的下线。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下线说一声：“我错了！”这往往更容易获得下线的理解和尊重。
谦虚的另一表现是，如果做成了某件事情，把功劳归功于你的团队，并在公开场合表扬你的下线，让他们感觉到你对他们的感激。人都喜欢被重视的感觉，在公开场合听到领导的表扬，对于每个人来说都是一件很激励人心的事情。
倾听也很重要。领导者要善于倾听下线的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你在做什么。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，和下线多些私底下的沟通。
领导者往往有很强的成就动机，因此在遇到困难时急于找到答案，证明自己的能力。但要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。
另外，如果决策得不到下线的赞同，那就不要急着强行做决定尽可能让大家都接受你的决策。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受，这样可以让决策真正落地。
领导者的主要职责是支持伙伴，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善伙伴的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。具体来说，领导者要提供团队的催化剂和营养剂，排除团队的抑制剂和毒化剂。
所谓催化剂，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习。催化剂的对立面是抑制剂，包括不为伙伴提供支持，故意干扰工作进程。
所谓营养剂，则是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重、认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感等。与其对立的毒化剂则相反，它指的是缺少尊敬、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等。
事实证明，要保持伙伴的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测伙伴的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向伙伴表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。
作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下线，你就能强化你和下线之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。一个想要得到追随者的领导者，必须要照顾追随者的感受。
现在，你知道应该如何激励自己的下线了么？
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